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第一次現象是管理中的致命穴位
釋出時間✘↟:2013-08-19  瀏覽次數✘↟:4456



  在管理過程中│▩☁↟,我們發現│▩☁↟,有些特別容易產生問題的環節│▩☁↟,如果處理得當│▩☁↟,整個管理的難度會減少│▩☁↟,反之│▩☁↟,處理不當│▩☁↟,會構成管理過程中的瓶頸│▩☁↟,乃至會出現1001=0的可能性◕•。這些環節│▩☁↟,我們稱之為管理的穴位◕•。如果你在管理中點準了穴位│▩☁↟,問題解決起來就容易│▩☁↟,管理過程就通暢;如果你點不準│▩☁↟,或者力道不準│▩☁↟,問題就會變得更加嚴重◕•。

  其中的一個致命穴位就是我們最容易碰到的第一次現象◕•。管理不到位往往是對於第一次現象的漠視和原諒◕•。不少人習慣於“念你初犯│▩☁↟,下不為例”啊◕•。當然│▩☁↟,對當事者貌似是件“好事”了│▩☁↟,可是這種初犯如果經常被原諒│▩☁↟,別人就會產生制度無力的感覺│▩☁↟,最終會釀成大災難◕•。

  2012年中秋國慶大長假期間連續發生了三起以虛假的“炸彈資訊”威脅導致航班延誤或返航的時間│▩☁↟,其中飛往美國紐約的CA981航班都飛了7個多小時都返航│▩☁↟,造成了直接損失200多萬│▩☁↟,間接損失不可估量│▩☁↟,社會影響極壞◕•。很多人為此憤恨不已│▩☁↟,又為其中竟然有16歲的少年而唏噓不已◕•。到了要進行處罰的時候│▩☁↟,大家開始眾說紛紜│▩☁↟,有的說批評教育│▩☁↟,有的有說要重罰◕•。

  可以預料的是│▩☁↟,如果處罰是輕的│▩☁↟,以後類似的事情會屢禁不絕◕•。為此│▩☁↟,國外對外處罰極嚴│▩☁↟,美國馬薩諸塞州法律規定│▩☁↟,如果有人以虛假資訊威脅到航空完全飛行可以判處20年的徒刑│▩☁↟,並罰5萬美元(普通美國人一年的工資啊)◕•。透過這種從重的方式告誡人們✘↟:不能拿航空器的安全開玩笑◕•。從理論上說│▩☁↟,與法家的“小罪重罰”理念如出一轍◕•。

  如果對這樣的事件處罰從重│▩☁↟,足夠產生震懾│▩☁↟,類似的事情才能消失◕•。

  很多情況下發生的事情不是人的素質問題│▩☁↟,是你對第一次違規的處理是否具有真正的警示作用◕•。可能有人說│▩☁↟,這不太人性化◕•。這哪裡是人性化呀│▩☁↟,這是典型的人情化◕•。如果真的是人性化的話│▩☁↟,你得考慮那麼多航班的人都需要人性化達到對待呀│▩!那麼多因為這樣的資訊而緊張忙碌的人也需要人性化的對待呀│▩!

  人性化不等於縱容│▩☁↟,更不等於對秩序的漠視│▩!人性化的基本要求是對公共秩序的尊重☁☁☁☁╃、對於公共場合中他人的不影響◕•。

  很多公司的辦公區連煙都戒不掉│▩☁↟,儘管牆上貼著“辦公區禁止吸菸”│▩☁↟,就是對第一個抽菸的人太“仁慈”◕•。這類公司也常常以“人性化”為由掩蓋自身管理的不到位◕•。

  中國有句俗話✘↟:槍打出頭鳥◕•。如果這句話用在維護制度權威並推動管理到位上│▩☁↟,是具有合理性的◕•。如果出頭鳥不打│▩☁↟,最後鳥就一個不剩│▩☁↟,全飛了◕•。

  學有所成的孫武出山來到吳國│▩☁↟,將《兵法》十三篇獻於吳王闔閭│▩☁↟,希望能夠為吳王帶兵│▩☁↟,闔閭見到如此年輕後生寫得如此精彩兵法是動了心的│▩☁↟,但是擔心如此年輕的孫武是“紙上談兵”│▩☁↟,故意要考考他│▩☁↟,把200名宮女放到操場來讓他當兵來練◕•。孫武把宮女按100人一隊分成兩隊│▩☁↟,以吳王兩個最寵愛的妃子分別擔任兩隊的隊長◕•。操練之前│▩☁↟,孫武講明紀律│▩☁↟,提出要求│▩☁↟,並出示了違規處罰的軍紀◕•。可是│▩☁↟,中宮女都覺得這是玩遊戲│▩☁↟,嘻嘻哈哈的│▩☁↟,沒有太在意◕•。孫武連續公佈了三遍│▩☁↟,最後嚴肅的宣佈✘↟:

  “本帥已經三次申明紀律│▩☁↟,如果此次操練仍然不能服從指揮│▩☁↟,將軍法處置│▩☁↟,來│▩!”

  他把手持大刀的軍紀管理人員叫來站在隊前│▩☁↟,然後宣佈繼續操練◕•。

  兩個擔任隊長的妃子覺得孫武有點可笑✘↟:給他個雞毛真當令箭了│▩☁↟,仍然不理他│▩☁↟,嘻嘻哈哈照舊│▩☁↟,心想✘↟:看你咋的│▩!

  孫武大喊一聲✘↟:停│▩!

  然後│▩☁↟,他宣佈✘↟:隊長本是隊伍之首│▩☁↟,連續違背軍紀│▩☁↟,按律當斬◕•。來人哪│▩!

  四位軍紀官立刻上前拉過兩位隊長│▩☁↟,捆綁起來就外推◕•。這個時候│▩☁↟,兩個妃子才意識到問題嚴重了│▩☁↟,大聲向臺上看演習的吳王求助◕•。吳王趕緊派人過來進行勸阻│▩☁↟,哪知│▩☁↟,孫武一句✘↟:“將在外│▩☁↟,君命有所不受◕•。”遂令斬殺兩妃◕•。之後│▩☁↟,他又指定了兩名宮女當隊長✘↟:

   “繼續操練”

  結果是可以預期的了│▩☁↟,所有的宮女都能夠嚴格的按照要求做了◕•。

  這種“殺一儆百”的例子正是構建秩序的基本要求◕•。在實際管理中│▩☁↟,領導者和管理人員一定要對發生的第一個類似事件進行關注☁☁☁☁╃、對於事情發生的第一時間進行關注☁☁☁☁╃、對於事情出現後的第一人也要關注◕•。

  抓住第一次│▩☁↟,就抓住管理的要害之一◕•。這就像足球場上的防守一樣│▩☁↟,優秀的防守隊員都必須學會的基本功——卡位│▩☁↟,就是提前判斷球的飛行方向和速度│▩☁↟,並迅速找到準確的地點│▩☁↟,封堵住對手的傳球路線│▩☁↟,第一時間佔據有利位置│▩☁↟,如果這個“第一”沒有控制好│▩☁↟,要不你就要被動的捱打│▩☁↟,要不就是被動的防守│▩☁↟,容易犯規遭罰◕•。

  俗話說✘↟:良好的開始是成功的一半◕•。換句話說│▩☁↟,你抓住了第一│▩☁↟,意味著掌握了主動◕•。從經濟學的角度看│▩☁↟,抓第一是執行和阻礙執行的人與事之間的博弈或衝突◕•。某種意義上講│▩☁↟,羊群效應是這個“第一原理”的重要體現◕•。我們常說的“擒賊先擒王”就是同一個意思◕•。

  姜太公的《太公兵法》有這樣的記載✘↟:

  “武王問太公✘↟:兵道如何₪☁?”

  “太公曰✘↟:凡兵之道莫過乎一│▩☁↟,一者能獨來獨往◕•。黃帝曰✘↟:一者階於道│▩☁↟,幾於神◕•。用之在於機│▩☁↟,顯之在於勢│▩☁↟,成之在於君◕•。”

  他老人家非常看重“一”在帶兵過程中的作用│▩☁↟,也就是管理過程中的作用◕•。所謂“一”就是關鍵的一人☁☁☁☁╃、一時☁☁☁☁╃、一事◕•。

  他接著寫道✘↟:

  “殺一人而三軍震者│▩☁↟,殺之;賞一人而萬人悅者│▩☁↟,賞之◕•。殺貴大│▩☁↟,賞貴小”

  也就是說│▩☁↟,如果殺一個人足以讓三軍震懾│▩☁↟,一定要殺之;如果獎勵一個人│▩☁↟,讓很多人都高興│▩☁↟,那就一定將獎勵這個人◕•。而且殺的人越重要│▩☁↟,其震懾作用越大;獎勵的那個人職位越小│▩☁↟,其激勵作用越大◕•。

  太公給我們很好的講解了“一”和“多”的辯證法│▩☁↟,強調了“一”在管理中的龍頭作用◕•。

  從被管理者的角度看│▩☁↟,一旦有了第一次違規未被查處或被輕易放掉│▩☁↟,僥倖心理就會油然而生;從管理的過程看│▩☁↟,一旦第一次失控│▩☁↟,後面均可能會失控│▩☁↟,形成所謂的“多米諾骨牌效應”◕•。

  基於對第一次現象的無比重視│▩☁↟,美國著名的質量管理專家菲利普·克勞士比提出了“第一次就把事情完全做對”的“零缺陷”理念│▩☁↟,提倡人們在做事的時候第一次就完全做到│▩☁↟,不是大概其│▩☁↟,也不是差不多│▩☁↟,而是第一次完全做對◕•。他講了個例子✘↟:

  “一個導彈由5萬個部件組成的│▩☁↟,如果每個部件有6個小錯誤的話│▩☁↟,就意味著每個導彈就有30萬個出現錯誤的機會│▩☁↟,”

  如果一枚導彈可能出現30萬個錯誤的話│▩☁↟,那這枚導彈就不知道那裡爆炸了◕•。

     因此│▩☁↟,在這樣需要精益製造的行業裡│▩☁↟,第一次就把事情完全做對是多麼的重要◕•。

  我們在日常生活中│▩☁↟,很多人接受的觀念(包括我本人)是“人非聖賢│▩☁↟,孰能無過₪☁?”│▩☁↟,當我們來到企業的時候│▩☁↟,這種理念已經根深蒂固了│▩☁↟,而且有的還演變成了“差不多就行了”的行為哲學◕•。既然凡人就會出錯│▩☁↟,因此│▩☁↟,出錯就是正常的│▩☁↟,不出錯成了不正常◕•。結果│▩☁↟,管理就變成了不斷糾正錯誤的過程│▩☁↟,有的錯是可以糾的│▩☁↟,有的錯是無法糾的│▩☁↟,比如一個時速超過200的車一旦遇到障礙│▩☁↟,就只有一次做對的機會│▩☁↟,不會再有糾偏的機會了◕•。其實│▩☁↟,人並不是在任何時候都是一定會出錯的│▩☁↟,如果有了好的哲學☁☁☁☁╃、流程和標準│▩☁↟,人們是能夠第一次就做得很完美的◕•。

  我們的體操運動員都有了第一次就把事情完全做對│▩☁↟,因為在決賽的時候只有一次機會◕•。

  我們是完全能夠第一次將完全事情做對的│▩☁↟,而第一次將事情完全做對會大幅度降低公司成本☁☁☁☁╃、全面提升組織效率◕•。因此│▩☁↟,我們要敢於樹立零缺陷的心態│▩☁↟,把第一次將事情完全做對作為行動的法則│▩☁↟,正確對待管理過程中出現的錯誤│▩☁↟,也不放過出現的錯誤│▩☁↟,關注第一次│▩☁↟,進行不斷總結│▩☁↟,避免重複犯錯誤│▩☁↟,從而達到第一次就做對的境界◕•。

  很多人可能還在糾結於第一次做不對怎麼辦的問題│▩!只要還在糾結於此│▩☁↟,就像一個人糾結於是否要過這座有些陡峭的山崖✘↟:你沒有出錯的機會│▩!怎麼辦₪☁?有人說│▩☁↟,我不過了│▩☁↟,回頭是岸嗎₪☁?那萬一後面是老虎在追呢₪☁?估計我們就毫不猶豫的過去了│▩☁↟,而且還很迅速◕•。到那時│▩☁↟,我們自己都不相信✘↟:這麼危險的地方│▩☁↟,咱都一下子過來了│▩!

  其實│▩☁↟,這個問題的實質是在管理過程中建立一種氛圍│▩☁↟,是一種心智模式的調整│▩☁↟,讓每位員工在工作中能第一次做對│▩☁↟,既不給客戶添麻煩│▩☁↟,又提升了整個組織的效率◕•。其實│▩☁↟,我們很多銀行的點鈔員絕大多數都是第一次就做對的│▩☁↟,不能數著數著少一張│▩☁↟,即使有點鈔機也是第一次就做對◕•。而流程性工作很強的麥當勞☁☁☁☁╃、肯德基的炸雞塊等工作也是第一次做對的│▩☁↟,不能常返工吧│▩!如果第一道工序出了點小問題│▩☁↟,後面的工序就全亂了◕•。可是│▩☁↟,我們看到年輕的工作人員熟練的操作每道工序│▩☁↟,而且都做得很到位◕•。

  當前│▩☁↟,中國企業的管理遇到的最大瓶頸就在於此│▩☁↟,我們的很多企業已經不再缺少最先進的制度│▩☁↟,也不缺少高層次的人才│▩☁↟,而是缺少關注第一次的意識和行動◕•。



  文章來源✘↟:中金線上





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